Die fünf Leidenschaften des "Agilen Leaders"

February 15, 2017

 

Auf meinen letzten Artikel „Agil – Zauberwort oder Traumvorstellung“ gab es viele – sehr unterschiedliche – Reaktionen (herzlichen Dank für alle Kommentare und vor allem auch für die vielen Mails an mich). Diese unterschiedlichsten Reaktionen spiegeln wohl auch den tatsächlichen Stand zu diesem Thema in den einzelnen Unternehmen wieder.

 

Einige haben erfreulicherweise berichtet, dass die Umstellung auf die agile Arbeitsweise bereits erfolgt ist, sie sich auf dem Weg befinden oder zumindest in Richtung „Agilität“ aufgebrochen sind. Besonders positiv hervorgehoben wurden in diesen Erfahrungsberichten die erfrischende, positive und ergebnisorientierte Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aber auch innerhalb der Teams. Und vor allem auch, dass alleine dadurch eine gewisse Aufbruchsstimmung sowie eine generelle, positive Dynamik, die sowohl im Tagesgeschäft als auch in den einzelnen Teams oder auch Projektgruppen spürbar ist bescheinigt werden kann. Dies ist wohl die beste Grundlage dafür, dass es Führungskräften und Mitarbeitern Freude und Spaß bereitet, gemeinsam an individuellen Lösungen oder an der gemeinsamen Zielerreichung zu arbeiten. Die ideale Ausgangsbasis für Motivation, Kreativität aber auch für die Identifikation mit dem Unternehmen oder den jeweiligen Aufgaben. Die besten Zutaten, um erfolgreich zu sein.

 

Größtenteils wurde in diesen Erfahrungsberichten ebenso erwähnt, dass es im Laufe der jeweiligen Umstellung auf die agile Arbeitsweise sowie der damit verbundenen Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auch einige Rückschläge gab die es aufzufangen galt. Dies ist sicherlich eine der Herausforderungen auf dem Weg zur Agilität - nicht aufzugeben, den Weg konsequent weiter verfolgen und Rückschritte als Wegweiser für die neue Form der Zusammenarbeit zu betrachten und zu akzeptieren.

 

Die Gründe für solche Rückschläge können vielfältig sein – z.B. begrüßen nicht alle Führungskräfte oder auch Mitarbeiter eine solche Veränderung innerhalb des Unternehmens und blockieren diese gekonnt unter Einsatz ihres Einflusses oder Netzwerks. Oftmals ist es aber auch die Unsicherheit oder das „Ungewohnte“ an der neuen Form der Kommunikation, Struktur und Zusammenarbeit.

 

Viele beschrieben Agile Unternehmen und Teams in den Reaktionen auf meinen Artikel als Voraussetzung, um in der Zukunft erfolgreich bestehen zu können verbunden mit dem Wunsch und schon fast der Sehnsucht, dass dies in Zukunft auch in ihrem Unternehmen der Fall sein würde. Ich bin überzeugt davon, dass sich dies eigentlich jeder von uns wünscht. Dies bestätigen auch die aktuellsten Umfragen unter Führungskräften und Mitarbeitern, wie die „Wirtschaftswoche“ in der aktuellsten online-Ausgabe zu berichten weiß.

Leider haben aber die meisten derjenigen, die auf meinen Artikel reagiert haben, ihre Zweifel angemeldet, ob dies gelingen würde und diese Bedenken - um es positiv zu formulieren - mit ihren Erfahrungen in (ihrem) Unternehmen begründet.

 

Alle drei „Gruppen“ haben eines gemeinsam: jeder wünscht sich eine offene, kreative und vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, in welchem Teams und Mitarbeiter mit hoher Selbstverantwortung bedarfs- und ergebnisorientiert (mit)gestalten können. Die daraus resultierende Motivation und Freude an der Arbeit steigert die Identifikation mit dem Unternehmen, der Aufgabe und vor allem auch das Klima, das aktuell von rund Zweidrittel aller Arbeitnehmer als eher kritisch bis unbefriedigend eingestuft wird.

 

Vor allem nicht zu vergessen: In agilen Unternehmen und Teams entsteht ein Faktor, den sich sicherlich nicht nur Mitarbeiter sondern vor allem die Unternehmenslenker wünschen: Vertrauen! Und zwar zum Unternehmen, zu den Führungskräften – natürlich auch gegenseitig - und sicherlich auch zwischen allen Beteiligten innerhalb der Teams. Dies ist die einzige Basis, auf der Agilität – wie aktuell in vielen Artikel, in der Fachliteratur oder in Pressebeiträgen beschrieben - es ist das Thema der Stunde – wirklich funktionieren kann.

 

Eher unerfreulich sowie nicht wirklich passend zum eben beschriebenen sind die erneuten Umfragen in Unternehmen die ganz aktuell durch die Presse gehen. So ist in dieser Woche z.B. zu lesen, dass jeder zweite mehr als unzufrieden ist und seinem Unternehmen wie auch dem direkten Vorgesetzen nicht vertraut. Darauf lässt sich eine offene, kreative Zusammenarbeit, die auch noch Freude und Inspiration versprühen soll, schlecht aufbauen.

 

Nicht zuletzt deshalb wird in den meisten Unternehmen aktuell an Strategien gebastelt und entwickelt, wie man die „Agilität“ aber vor allem die Voraussetzungen wie eben z.B. „Vertrauen“ in das Unternehmen bringt.

Wie so oft, werden dann ganz schnelle Ergebnisse erwartet – Vertrauen ist aber etwas, was entstehen, wachsen und bestätigt werden muss. Das kann man Gott sei Dank nicht „verordnen“ (einige werden vielleicht sagen, „leider“). So hat mir vor einigen Tagen ein Kollege berichtet, dass er in einem Projekt mitarbeitet, in welchem alle Mitarbeiter eines Unternehmens auf eine neue Produktlinie geschult werden. Als Randprodukt dieser Veranstaltungsreihe hat dieses Unternehmen die Themen „Agilität“, „Bereitschaft zur Veränderung“ sowie „Offene Zusammenarbeit“ quasi eingebaut. Es werden die diesbezüglichen Anforderungen an das Team und an die Mitarbeiter in Form von Präsentationen und Vorträgen vermittelt um anschließend auf Unternehmensstandards zu verweisen, die auf die Veränderungen im Markt ausgerichtet sind.

Anders ausgedrückt könnte man sagen, den Mitarbeitern wird vorgegeben, wie sie zu „fühlen“ und sich zu „verhalten“ haben in dieser „neuen Zeitrechnung“.

 

Diese Vorgehensweise halte ich für mehr als fragwürdig, ehrlich gesagt. Das wird auch nicht funktionieren, im Gegenteil. Der Wandel in eine neue Arbeitsform bzw. die Ausrichtung auf Veränderungsprozesse in der Zukunft dürfen keine „Randthemen“ sein - damit positioniert das Unternehmen das Thema ganz klar als „notwendig aber nicht so wichtig“ oder als „modernes Unternehmen greifen das Thema auf (und damit ist es abgearbeitet)“ und setzt ein vollkommen falsches Signal – sondern müssen für alle Beteiligten (über alle Führungsebenen hinweg bis zum „kleinsten“ Mitarbeiter) als strategische Ausrichtung für die Zukunft erkenn- und bestmöglich fühlbar sein.

 

Sofern keine weiteren Aktivitäten in diesem Unternehmen hinsichtlich Wandel zur Agilität passieren sollten wird vermutlich folgendes eintreten: Die Mitarbeiter werden ihre Führungskräfte und letztendlich auch das Unternehmen genau an jenen Kriterien messen, die ihnen vorgegeben wurden. Als ersten Schritt werden die meisten von ihnen gar nichts machen und warten was passiert. Die Führungskräfte warten in der Regel in solchen Konstellationen ebenso – denn die Mitarbeiter sollten sich ja bewegen. So warten beide Seiten so lange, bis Führungskräfte und Mitarbeiter zum Schluss kommen „bei uns kann das nicht funktionieren....“ oder „...dass sich nichts ändert habe ich ja gleich gewusst...“ oder „...die Führungskräfte müssten damit anfangen, nicht wir...“ (oder ähnliches). Kurz ausgedrückt könnte man zu diesem Beispiel auch sagen: „Agilität predigen und rein hierarchisch vorgeben und führen ist ein Widerspruch in sich.“ Die Demotivation und negative Dynamik die sehr wahrscheinlich wiederum daraus entsteht, wird eine erneute Ausrichtung nach Agilität erschweren.

 

 Andere Unternehmen lassen sich zum Thema „Agilität“ kreativeres einfallen und führen Workshops mit Führungskräften durch in welchen Bilder gemalt oder zu anderen kreativen Leistungen angeleitet wird. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden – entscheidend ist allerdings, was am Ende dabei rauskommt.

Das heißt, wie gelingt es, die Erkenntnisse (aus dem Bilder malen z.B.), welche dies immer sein mögen, in die Tagespraxis und –struktur zu transferieren und die Teams und Mitarbeiter „mitzunehmen“ auf dem Weg zur Agilität. Nette Workshops alleine werden nicht ausreichen – sie können aber sicherlich für Sensibilisierung sowie Reflexion des Themas ein passender Start- oder Ausgangspunkt sein.

 

 Wiederum andere Unternehmen gehen eher absolut sachlich an die Thematik heran und fokussieren sich mehr auf die methodische Vorgehensweise. Hier ist vor allem zu beachten, dass weiche Faktoren sowie Haltungen bei der Veränderung von Kultur innerhalb des Unternehmens, wie eben zum Beispiel Vertrauen eine absolute Rolle spielen. Agilität ist zwar eine Methode, die allerdings nur funktioniert, wenn die Basiswerte stimmen und im gesamten Unternehmen auch gelebt werden. Es muss die passende Kultur dazu entwickelt werden, nur dann kann es funktionieren. Daher reicht es auch nicht aus, nur auf die Methode einzugehen oder diese zu trainieren.

 

Diese Beispiele zeigen, wie entscheidend es ist, für das eigene Unternehmen den richtigen Weg zu finden. Mögen in manchen Teams kreative Herangehensweisen richtig und zu den Führungskräften und Mitarbeitern passend sein, so können dieselben Strategien bei anderen Unternehmen in die Hose gehen, weil sie nur Unverständnis unter den Mitarbeitern hervorrufen.

 

Als kritisch betrachte ich es auch, nur mit den Führungskräften am Thema Agilität zu arbeiten und diese dann alleine zu lassen. Viele Führungskräfte scheinen damit überfordert zu sein und nicht recht zu wissen, wie sie die Botschaft an ihre Mitarbeiter weitertragen können und sollen. Dies alleine wird auch nicht reichen, es geht nicht nur um die Botschaft, die Kultur der Zusammenarbeit muss sich wandeln, nur dadurch kann wirkliche Agilität innerhalb der Teams (Führungskräfte und Mitarbeiter) entstehen und sich weiterentwickeln. Alles andere wären reine Lippenbekenntnisse die in der Regel zum gegenteiligen Effekt führen würden.

Dass viele Führungskräfte damit vor einer Aufgabe stehen, bei der sie nicht wissen, wie sie es genau anstellen sollen, ist nicht verwunderlich. Kultur innerhalb des Unternehmens zu verändern oder zu entwickeln, gehörte bislang vermutlich nicht zu den Erfahrungen, die so viele Führungskräfte bisher gemacht haben. Obwohl ich der absoluten Meinung bin, dass jede Führungskraft ständig, ja täglich Kultur in seinem Umfeld entwickelt. Meistens aber die gleiche, weil sich die meisten Führungskräfte gleich verhalten, seit dem sie Führungskräfte sind. Ausnahmen bestätigen sicherlich die Regel! Es gibt gleich wie z.B. auch im Verkauf absolute Talente und Ausnahmeerscheinungen im Kreise der Führungskräfte. Viele allerdings brauchen grade bei dieser anspruchsvollen, dynamischen Aufgabe Unterstützung und Hilfestellung!

 

Dass die Ausgangssituation in vielen Unternehmen so ist, wie hier beschrieben, bestätigt auch der aktuelle „Agilitätsbarometer“, der regelmäßig vom #Haufe Verlag veröffentlicht wird. Es ist sicherlich interessant, die aktuellen Umfrageergebnisse anzusehen und mit Ihrer eigenen Einschätzung zu Ihrem Unternehmen zu vergleichen bzw. reflektieren. Meistens hat man dann automatisch die eine oder andere Idee, wie man das Thema an die eigenen Führungskräfte oder Mitarbeiter bringt oder sie zumindest dafür sensibilisiert. Sehr gerne können Sie mich dazu kontaktieren, sollten Sie eine Einschätzung von außen für eine sinnvolle Vorgehensweise wünschen. Weitere Infos zum Agilitätsbarometer von Haufe: https://elq.haufe.com/organisationen-entwickeln/studie-agilitaet-teil2

 

 Wie hier sowie auch in meinem letzten Artikel dargestellt, ist der Dreh- und Angelpunkt - vorausgesetzt das Unternehmen samt der obersten Führungsspitze, steht dahinter - die Führungskraft. Es kommt darauf an, wie es den Führungskräften – in allen Ebenen übrigens, leider wird gerade dieses Thema in vielen Unternehmen nur an die obersten Führungskräfte herangetragen - gelingt, den Sinn, die Herausforderungen, Vorgehens- und Verhaltensweisen an die Mitarbeiter zu vermitteln, sie dafür zu motivieren und diese auch nachhaltig zu coachen. Und natürlich auch authentisch vorzuleben! Das sind die entscheidenden Faktoren auf dem Weg zur Agilität.

 

Ich möchte hier auch nochmals betonen, dass Agilität nicht nur großen Unternehmen oder Teams vorbehalten ist oder sein sollte. Die agile Vorgehensweise ist auch für kleinere oder sogar kleine Unternehmen mehr als zeit- und sinngerecht. Theoretisch müsste es kleineren Unternehmen – wegen flacher Strukturen und Hierarchien - sogar leichter fallen, den Weg zur Agilität einzuschlagen. Hier gibt es aber sehr oft andere Hindernisse, auf die ich gerne in weiteren Beiträgen eingehen werde.

 

Die Führungskräfte sind es also, die das Ganze kaskadieren sollen und wohl auch müssen – das ist der einzige Weg! Wer sonst soll die Mitarbeiter in den einzelnen Teams/Gruppen – in großen oder auch kleinen – erreichen und dafür begeistern? Es ist entscheidend, dass dies in der Führungsstrategie und auch der Führungskultur des Unternehmens als absolut priorisierte Aufgabe und Rolle für Führungskräfte definiert wird!

 Viele Unternehmen haben dies erkannt und versuchen ihren Führungskräften „Haltungen und Einstellungen“, wie z.B.

  • Loslassen (von bisherigen Führungsverhalten)

  • Vertrauen (aufbauen zu einzelnen Mitarbeitern und Teams)

  • Gemeinschaft (entwickeln und Teamwork fördern)

  • Lernen (für sich selbst und gemeinsam im Team)

  • Mutig sein (um loszulassen, Vertrauen aufzubauen, in der Gemeinschaft zu arbeiten und um auch zuzugeben, als Führungskraft zu lernenJ)

 zu vermitteln. Dies ist sicherlich alles richtig, keine Frage. Ich darf dennoch anmerken, dass man solche Dinge (Haltungen und Einstellungen) nicht einfach vermitteln kann. Vor allem nicht an Führungskräfte – wobei auch hier Ausnahmen die Regel bestätigen – die ihre Rolle seit vielen Jahren oder vielleicht sogar Jahrzehnten in anderer Form – z.B. hierarchisch ausgerichtet - ausfüllen.

 

Es geht meines Erachtens um mehr, um diese Aufgabe erfüllen zu können! Um eine Haltung oder Einstellung aufbauen zu können, ist eine andere Ebene erforderlich. Die Ebene der „Führungspersönlichkeit“, die sich dieser Aufgabe aus vollem Herzen stellen möchte! Und ich bin auch sicher und weiß dies aus meiner mehr als zwanzigjährigen Erfahrung als Coach, dass es auch sehr hierarchisch getriebene Führungskräfte gibt, die dies aus vollem Herzen machen würden, wenn es ihnen erlaubt werden würde. Jahre- oder jahrzehntelange Tätigkeit als Führungskraft bedeutet überhaupt nicht, den Anforderungen der heutigen und zukünftigen Welt nicht gerecht werden zu können. Im Gegenteil, die Erfahrung gerade dieser Führungskräfte, ist im Change-Prozess nicht zu ersetzen!

 

 Aber was bedeutet nun das „mehr“? Es bedeutet, an diesen Wandel und dessen Sinnhaftigkeit in jeder Faser zu glauben und dafür Leidenschaft zu entwickeln. Nun höre ich so manchen denken, dass Leidenschaft mit „Leiden“ zu tun hat und dies ja so überhaupt nicht passen könnte oder würde. Ich interpretiere Leidenschaft als absolut positiv und meine damit, ein tiefes Gefühl und eine ebenso tiefe, persönliche Motivation, Dinge, wie in unserem Fall „Unternehmenskultur“ oder „Wandel HIN-ZUR Agilität“ in Bewegung zu bringen, zu begleiten, sich nicht davon abbringen zu lassen sowie dafür zu kämpfen, dass sie im eigenen Unternehmen zur Wirklichkeit wird.

 

 Was würden Sie von einer Führungskraft mit solchen Leidenschaften halten? Ich bin sicher, dass Sie begeistert wären und ich bin ebenso sicher, dass Sie einige Führungskräfte in Ihren Reihen haben, die diesem Profil entsprechen! Vielleicht zeigt es noch nicht jeder, aus welchen Gründen auch immer. Wenn allerdings das Potenzial dafür da ist, sollten Sie es nutzen, egal auf welcher hierarchischen Ebene sich diese Führungskraft gerade befindet. Der erste Schritt dazu wäre, zu analysieren, wer von Ihren Führungskräften das Potenzial dazu besitzt. In weiterer Folge gilt dasselbe natürlich auch für Ihre Mitarbeiter. Diese sind ebenso gefordert, auch wenn in einer anderen Ebene.

Und hier sind sie, die fünf (aus meiner Sicht wichtigsten) Leidenschaften des „Agilen Leaders“:

 

1. Agile Führung

„Agile Führung“ ist für die Führungskraft keine Strategie oder Methode. Sie ist vielmehr das innere Werte- und Leitbild der eigenen Führungspersönlichkeit, die das tägliche Tun als Führungskraft bei der Verfolgung der Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern und Team/s prägt! Nur wenn sich die Führungskraft täglich darauf freut, agil führen zu können (dürfen), wird z.B. das „Loslassen“ von bisherigen Führungsgewohnheiten gelingen.

 

2. Menschliche Kommunikation

Alle direkten und indirekten Führungsaktivitäten basieren auf den Werten und unter der Berücksichtigung der Gesetze der menschlichen Kommunikation! (Schon alleine dadurch werden die schlimmsten Führungsfehler aus der (oft) gängigen Praxis ausgeschlossenJ - eine gute Basis, um z.B. Vertrauen aufzubauen).

 

3. Coach und Moderator für Mitarbeiter und Teams

Das Begleiten, Fördern und Bewirken der Entwicklung des Einzelnen und des Teams sowie die ergebnisorientierte Steuerung von Themen und Prozessen mit allen Beteiligten ist ein fester und täglicher Bestandteil der Führungsaktivitäten. Dadurch wird die Führungskraft automatisch mehr von Mitarbeitern und dem Team wahrnehmen und kann seine Führungs-Aktivitäten bedarfs- und situationsgerecht gestalten.

 

4. Kultur bewegen

Die innere Vision verspüren und vor Augen zu haben, durch jegliche Führungsaktivitäten eine positive Unternehmenskultur entwickeln und gestalten zu können (und natürlich auch zu wissen, in welchen Situationen es wie es konkret umzusetzen ist). Die positive Entwicklung des Teams, des Umgangs und der Zusammenarbeit miteinander wird dadurch beinahe automatisch in Gang gesetzt.

 

5. Weiterentwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit

Die kontinuierliche Reflexion des eigenen Führungsverhaltens (Mitarbeiter/Team), die aktive Auseinandersetzung mit Feedback sowie die Bereitschaft, das eigene Verhalten zu hinterfragen und zu verändern sind aktive Bestandteile der Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit. (Wenn eine Führungskraft auch mal eine Fehleinschätzung zugibt, ist dies für das Team und deren gemeinsame Weiterentwicklung sicherlich förderlicher als auf getroffene Entscheidungen oder Standpunkte zu bestehen und darauf zu beharren – dies stoppt die positive Dynamik von Teams mehr als man glauben mag).

 

Natürlich können auch dies alles Lippenbekenntnisse sein, die auf Hochglanzfoldern die Führungskultur eines Unternehmens beschreiben. Es kommt natürlich auf das WIE (setze ich es um) an. Sie möchten meine Meinung und Anregungen für die Umsetzung wissen? Sehr gerne! Dann folgen Sie mir bitte! Die nächsten fünf Artikel zu diesem Thema werden das WIE dieser fünf Leidenschaften beschreiben.

 

 Ich freue mich auf Sie!

Text und Inhalt: Edwin Prelog © 2017

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