Der "Agile Leader" als Coach und Moderator

March 3, 2017

In diesem Artikel aus der Serie „Die fünf Leidenschaften des Agilen Leaders“ lesen Sie:

 

1.     Bedeutung der Rollen Coach und Moderator in der agilen Führung

2.     Stolpersteine für Führungskräfte in den Rollen Coach und Moderator

3.     Überblick „Leidenschaft als Coach und Moderator“

 

1. Bedeutung der Rollen Coach und Moderator in der agilen Führung

 

Die hohe Aufmerksamkeit, die durch die Serie „Die fünf Leidenschaften des Agilen Leaders“ hervorgerufen wurde, freut mich sehr! So wurden die ersten beiden Artikel ‚Agile Führung’ und ‚Menschliche Kommunikation’ vielfach gelesen, kommentiert und ich habe zu meiner Freude auch sehr viel Post erhalten.

Dies zeigt, dass „Agiles Führen“ nicht nur das Thema der Stunde zu sein scheint, sondern dass viele Führungskräfte wissbegierig und daran interessiert sind, wie der „Moderne Leader“ konkret vorgehen kann, was ihn auszeichnet und vor allem eben auch, welche Leidenschaften und Fähigkeiten er dazu benötigt. Und viele suchen den Austausch zu dieser Herausforderung, das ist eine hervorragende Einstellung!

 

Vor allem die Rolle und Aufgabe des „Coachs und Moderators“ als Führungskraft – das Thema dieses Artikels - spielt für den „Agilen Leader“ eine zentrale Rolle. Aus meiner Sicht sind dies die beiden wesentlichsten Aufgaben und Rollen für Führungskräfte, um agile Mitarbeiter und Teams zu entwickeln. Um es vorwegzunehmen sind diese Aufgaben und Rollen aber auch mehr als anspruchsvoll! Vor allem für Führungskräfte, die viele Jahre eher klassisch geführt haben.

 

Dabei muss man festhalten, dass „Coaching“ natürlich ein sehr breiter Begriff ist und meiner Meinung nach „Moderation“ ebenso. Vielleicht fragen Sie sich an dieser Stelle auch, weshalb ich diese beiden Aufgaben und Rollen in einem Atemzug nenne und im Kontext sehe?

 

„Moderation“ ist eine wichtige Methode, um Mitarbeiter oder Teams zu bewegen (‚bewegen’ oder ‚bewirken’ und nicht ‚erwirken’ ist die Grundphilosophie in der „Agilen Führung“), weiterzuentwickeln und dadurch zu coachen. Durch geschicktes moderieren können Sie sowohl beim Einzelnen als auch im Team eine sehr positive und zugleich auch ergebnisorientierte Dynamik entwickeln. Und dies auf eine Art und Weise, dass eine sehr hohe Identifikation mit den daraus resultierenden Ergebnissen entsteht.

 

Idealerweise entsteht durch die „Bewegung“ (agile Teams bewegen sich und entwickeln dabei eine positive Eigendynamik) eine gewisse Leichtigkeit in der Weiterentwicklung des Einzelnen sowie der Gruppe. Daraus entsteht Selbstvertrauen, Selbstverantwortung und daraus wiederum Identifikation mit der Aufgabe (und gleichzeitig mit dem Unternehmen) sowie vor allem ein empfundener persönlicher Freiraum, aus welchem unter anderem Kreativität, Zielorientierung (Entschlossenheit die Aufgabe ziel- und ergebnisorientiert zu verfolgen) oder auch kommunikative Fähigkeiten wachsen (können). Voraussetzung ist natürlich immer, dass bei den Einzelnen ein entsprechendes Potenzial vorhanden sein muss.

 

Dies sind nur einige Beispiele von vielen. Vor allem sind es Fähigkeiten, die Mitarbeiter und Teams auf dem Weg zur Agilität benötigen! Nur wenn u.a. die vorhin beschriebenen oder auch weitere Fähigkeiten entwickelt werden, können Methoden – dies gilt auch und vor allem für agile Methoden – erfolgreich, nachhaltig und vor allem auch mit Motivation und Freude umgesetzt werden. Gerade deshalb ist die Führungskraft als Coach und Moderator gefordert, denn durch diese Führungsrollen können Fähigkeiten und Potenziale von Mitarbeitern und Teams bestens gefördert werden und sich entsprechend entfalten.

 

Leider wird dies in vielen Unternehmen nicht nachhaltig verfolgt! Oftmals werden nur Methoden vermittelt und gepredigt. Dies bringt aber nicht sehr viel (außer vielleicht, dass man als Unternehmen bezüglich Methodik „up to date“ bleibt -)! Die Basis für die wirkliche Realisierung ist die Entwicklung von Fähigkeiten (und Leidenschaften). Dies ist die Voraussetzung, Methoden wirkungsvoll ein- und umzusetzen. Nur dadurch entwickelt sich eine gewisse Kultur in die gewünschte Richtung. Vor allem beim Anspruch „agile Mitarbeiter, Teams oder ganze Unternehmen“ aufzubauen, muss es die Zielsetzung sein, eine solche Kultur entstehen zu lassen und im gesamten Unternehmen zu leben.

 

Überlegen Sie, wie viele „aktuelle Projekte“ wurden in Ihrem Unternehmen in den letzten 10, 15 Jahren eingeführt mit dem Versprechen, dass sich nun das gesamte Unternehmen verändert?

Einigen Unternehmen ist dies sicherlich auch gelungen, ich darf mir allerdings die Bemerkung erlauben, vielen allerdings nicht. In der Regel liegt es daran, dass sich Unternehmen auf neue Themen stürzen und diese unbedingt umsetzen wollen. Diese Unternehmen setzen dann zwar diese Themen in Form von Projekten um, verkünden ihre Botschaften an die Belegschaft, schulen ggf. Führungskräfte und Mitarbeiter und dann ist das Projekt abgeschlossen.

Sicherlich bleiben immer positive Faktoren, aber gerade in diesen Unternehmen die ich meine, kümmert sich 12 Monate nach „Projektstart“ und nach abgeschlossenen Workshops und Schulungsmaßnahmen kein Mensch mehr darum. Außer die Mitarbeiter, diese haben durch die leider vielfältigen Erfahrungen in diese Richtung eine gewisse Resistenz entwickelt. Dies äußert sich darin, dass bei einem neuem Thema (Projekt/Strategie) eher Gedanken wie „schon wieder ein neues Versprechen... bei uns ändert sich sowieso nichts... die da oben sollen das mal zuerst anfangen und (vor)machen...“ oder ähnliches, durch die Köpfe und vor allem auch durch den ‚Flurfunk’ kreisen. Keine wirklich gute Ausgangslage für eine neue Philosophie. Ich wünsche Ihnen, dass es bei Ihnen anders ist (ist es bestimmt auchJ, oder?).

 

Aus diesem Hintergrund sind die Rollen des Coachs und Moderators der Führungskräfte nicht nur von besonderer Bedeutung, sondern sie sind die wichtigsten Aufgaben im Rahmen der Führungsaufgabe, die „Agile Leader“ beherrschen müssen (und wie wir gerade erfahren haben, um neue Projekte/Philosophien/Strategien wirklich nachhaltig umsetzen zu können)! Nur durch die Manifestierung dieser Führungsaufgaben und –rollen sowie auch den dazu passenden Fähigkeiten wird es gelingen können, Mitarbeiter und Teams zur Agilität führen können.

 

Viele Posts und Beiträge die man zu diesem Thema verfolgen kann beschreiben unter anderem, dass die „neue Führungskraft“ Fehler zulassen oder loslassen muss. Dies ist sicherlich auch richtig aber mit Verlaub gesagt, diese „netten“ und vielleicht populären Aussagen sind nicht sehr viel wert, wenn nicht die oben genannte Manifestierung der Rollen samt Fähigkeiten sowie eine entsprechende (Verhaltens/Führungs-) Kultur dahintersteckt.

 

Daher amüsiert es mich ehrlich gesagt wenig – es ärgert mich oft sogar – wenn so mancher Redner in eloquenter Art und Weise Charts interpretieren, auf welchen z.B. Schafe und Fische zu sehen sind und damit den Unterschied zwischen einem traditionellem Manager und dem neuen Leader darstellen. Wenn dies auch noch mit Worthülsen wie „der neue Leader ‚lässt los’ und ‚schenkt Vertrauen’“ zelebriert wird, ist dies für mich „der berühmte Punkt auf dem i“, um ganz offen zu sein – vor allem dann, wenn diese Referenten in der Praxis genau das Gegenteil tun.

 

Zudem darf ich an dieser Stelle einfügen, dass „die alten Leader“ auch schon losgelassen und auch Vertrauen geschenkt haben - das hat sie ja auch schon zu ihrer Zeit zu wirklichen Leadern gemacht - also so neu und revolutionär sind diese Erkenntnisse nun wahrlich nicht!

 

Die Rolle und die Fähigkeiten des Coachs und Moderators sind also umso mehr gefragt und absolut notwendig. Vor allem auch deshalb, wenn man den meisten Studien über Führungsqualitäten Glauben schenkt. Meistens wird als Fazit auf die Führungskräfte eingeprügelt – in vielen Artikeln im Netz aber auch in der Presse werden sie sogar bloßgestellt – und dies finde ich in weiten Teilen mehr als ungerecht! Es ist immer noch die Aufgabe und Verantwortung der Unternehmen, Führungskräfte auszuwählen und sie auch entsprechend zu qualifizieren. Aber auch dies ist ein weites Thema, denn in vielen Firmen, vor allem Konzernen, klaffen die Ansprüche sowie Philosophien zwischen Qualifizierungsprogrammen und tatsächlicher Unternehmenskultur und -strategie nicht meilenweit sondern eher Lichtjahre-weit auseinander!

 

Zudem muss ich hier auch festhalten, dass „Agile Führung“ auch nur mit Mitarbeitern funktioniert, die auch das Potenzial für „agile“ Arbeit (Zusammenarbeit) haben und Bereitschaft, Motivation und ja, sogar Leidenschaft dafür entwickeln! Haben Sie nur solche Mitarbeiter? Wenn dies so sein sollte, dann „herzlichen Glückwunsch“! Ich glaube aber, dass dies in vielen Fällen eher ein Wunschgedanke ist.

 

Gleichermaßen muss an dieser Stelle natürlich auch gesagt werden, dass es auch viele Führungskräfte (durch die Unternehmen ausgewählt) gibt, die vielleicht Spezialisten in ihrem Bereich sind, aber die erforderlichen Fähigkeiten – und daher dafür auch keine Leidenschaften entwickeln können - für Führungsaufgaben gar nicht besitzen. Im schlechtesten Fall interessieren sich diese Führungskräfte auch gar nicht für „Positive Führung“, sie sehen es als zusätzliche - oft vielleicht sogar auch lästige - Aufgabe.

Über diese Problematik werde ich sicherlich in einem der nächsten Beiträge näheres berichten, hier und heute soll der Coach und Moderator in weiterer Folge im Mittelpunkt stehen. 

Vor allem die „Moderation als Methode“ kann sowohl im Team- oder Gruppenmeeting aber auch - vielleicht wird Sie dies erstaunen - im Einzelgespräch eingesetzt werden. „Moderation“ kann also eine ganz andere Bedeutung haben als nur vor einer Gruppe zu stehen, das Programm anzusagen oder Fragen in einer Talkrunde zu stellen.

 

Ein richtig guter Moderator ist meiner Meinung nach auch ein richtig guter Coach, er handelt, bewegt und steuert seine Ansprechpartner (oftmals auch vollkommen spontan) zu gewissen oder definierten Zielthemen und Ergebnissen. Ohne dass er sich selbst und seine eigene Meinung einbringt, zumindest nicht in den Vordergrund der Moderation stellt. Allein durch diese paar wenigen Aspekte können Sie schon erkennen, dass die meisten Moderationen die wir im TV aber sicher auch in vielen Firmenveranstaltungen verfolgen können, nicht die Besten und meist sehr vorhersehbare Moderationen sind. Meistens ist in den ersten Minuten oder sogar auch schon Momenten zu erkennen, wie sich die Interaktion entwickeln wird.

Und Sie werden nun wenig erstaunt sein, ein richtig guter Coach moderiert seine Coachees (Mitarbeiter/Teams) richtig gut!

Bevor wir aber dazu kommen, welche Leidenschaften für einen Coach/Moderator unverzichtbar (meiner Meinung nach) sind, möchte ich ganz kurz auf ein paar häufige Stolpersteine eingehen. Und gerade diese gibt es nach meiner Erfahrung hinsichtlich Coaching und Moderation sehr häufig.

 

2.    Stolpersteine für Führungskräfte in den Rollen Coach und Moderator(einige dieser Punkte passen sicherlich auch zu hauptberuflichen Trainern, Coachs und Moderatoren)

  • Konflikt zwischen den Aufgaben als Führungskraft und Coach/Moderator

Der Druck kurzfristig Ziele und Erfolge vorzuweisen bzw. zu erreichen sind in den meisten Fällen schlechte Begleiter für die Coaching-Aufgabe. Vor allem Führungskräfte im Vertrieb beispielsweise, die sehr ergebnisorientiert „verzielt“ sind, werden auf mittel- und langfristige Coaching-Ergebnisse zugunsten von kurzfristigen Aktionen (könnte auch oft Aktionismus sein) verzichten. Entwicklung bei Mitarbeitern und Teams findet dabei in der Regel nicht statt, meistens eher das Gegenteil. Das heißt, Aktionen die mit Druck auf Mitarbeiter und Teams umgesetzt und „durchgedrückt“ werden, verursachen bei Mitarbeitern eher eine „Blockade“ in Richtung persönlicher Entwicklung.

Dazu passt der bekannte Spruch von vielen Managern: „Mitarbeiterentwicklung, Unternehmenskultur oder auch Coaching sind total wichtige Themen, aber in diesem Monat zählt die Zielerreichung!“ Wen wundert es, dass es in den folgenden Monaten genau gleich eingeschätzt wird?

  • Selbstverliebtheit

Meiner Meinung nach, einer der häufigsten Stolpersteine! Es gibt ja mittlerweile kaum mehr jemand, der nicht von sich behauptet, „Coaching, das kann ich sicher auch sehr gut...“. Das mag ja auch durchaus so sein, allerdings ist bei vielen zu beobachten, dass sie als „Coach“ mehr Wert auf die Selbstdarstellung legen, sich selbst unglaublich gerne reden hören und dies mit ihren eigenen Erfolgen und Erlebnissen untermauern und noch vieles mehr in diese Richtung! Und dies, liebe Leser, hat mit Verlaub gesagt, mit Coaching so gar nichts zu tun!

Diese „Coachs“ erkennen Sie sekundenschnell an immer wiederkehrenden Satzanfängen wie „...ich habe zum Beispiel....“, „...wissen Sie was ich in diesen Situationen gemacht habe...“, „...ich nenne Ihnen jetzt einmal ein Beispiel von mir...“ oder viele ähnliche. Ihnen ist sicherlich immer das Wörtchen „Ich“ aufgefallen. Im Coaching geht es allerdings nicht um das „Ich des Coachs“ sondern ausschließlich um das „Ich der Empfänger (Mitarbeiter/Team)“.

 

Sollten Sie als Führungskraft hin und wieder in diese Stolperfalle getappt sein, Sie sind in bester Gesellschaft. Es gibt sehr viele „professionelle“ Coachs, welchen ständig das gleiche „passiert“ – diese sollten es eigentlich allerdings besser wissen. Ändern Sie es! 

  • Fehlende Methodik

Vor allem Führungskräften fehlt es oftmals auch an Methoden, wie man Mitarbeiter coachen kann. Wie im Punkt zuvor dargestellt berichten viele nur von den eigenen Erfahrungen oder geben konkrete Vorgehensweisen nur vor. Dies mag in manchen Fällen richtig sein, einen wirklichen „Coaching-Effekt“ im Sinne der natürlichen Weiterentwicklung des Einzelnen wird es dadurch in den meisten Fällen aber nicht geben. Selbstverständlich können konkrete Abläufe eingeübt und dadurch automatisiert werden – auch dies ist natürlich eine Form von Coaching.

Wenn wir aber über die Entwicklung von agilen Mitarbeitern und Teams sprechen, wird diese einfache Coaching-Methode nicht ausreichen bzw. nicht die richtige Form sein.

  • Fehlendes „Wirkliches Interesse“ an den Coachees (Mitarbeiter und Team)

Dieser Punkt passt meistens so ein wenig zur „Selbstverliebtheit“. Viele Führungskräfte finden sich als Coach toll und sonnen sich gerne in dieser Rolle. Die Coachees, Mitarbeiter und Teams spielen eine untergeordnete Rolle und sind eher Statisten. Genau das Gegenteil ist aber gefordert, um ein guter, sehr guter oder sogar exzellenter Coach und Moderator zu sein!

Vor allem viele der selbsternannten „Speaker“, die ihre Auftritte auch gerne mit Coaching verwechseln, verfolgen offensichtlich als Hauptziel ihre eigene Inszenierung und weniger die Entwicklung der Teilnehmer.

  • Hemmschwellen, um Coaching und Moderation umzusetzen

Viele Führungskräfte berichten mir auch, dass es ihnen schwer fällt, vor allem langjährige wie auch erfahrene Mitarbeiter zu coachen oder in Besprechungen den Freiraum zu geben, selbst zu gestalten. Das liegt meines Erachtens oftmals einfach auch daran, den ersten Schritt zu gehen und vor allem den Glauben abzulegen, dass Mitarbeiter oder Teams dies gar nicht wollen! Oft stecken auch Ängste der Führungskräfte dahinter, ungewohntes Terrain zu betreten und vor allem nicht zu wissen, wie Mitarbeiter darauf reagieren. Es gibt eine ganz einfache Möglichkeit, dies herauszufinden: machen Sie es einfach! Schon Johann Wolfgang von Goethe sagte ‚Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun!’

Und auch dies ist eine wichtige Eigenschaft des ‚Agilen Leaders’ – Dinge auszuprobieren, sich darauf einlassen, gewohntes als Sicherheit im Hintergrund zu haben aber mit Neuem immer wieder zu experimentieren.

  • Mitarbeiter, die Ergebnisse liefern, werden außen vor gelassen

Und dies, obwohl sie oft eklatante Schwächen haben, an welchen meistens das eigene Team zu leiden hat (z.B. interne Kommunikation/Prozessabläufe, etc.). Wem ist es zu verdenken als Führungskraft, Hauptsache, die Ergebnisse stimmen im nächsten Monat wieder. Vor allem jene Mitarbeiter, die regelmäßig die besten Ergebnisse erzielen, will man ja nicht verstimmen – und genau dies befürchten viele Führungskräfte, wenn sie ihren „Ergebnis-Besten“ die Absicht mitteilen würden, sie jetzt coachen zu wollen.

Zudem ist dabei auch zu bedenken, dass es auf alle anderen Mitarbeiter eine katastrophale Wirkung haben kann, wenn bestimmte Mitarbeiter von Führungsaktivitäten ausgenommen werden!

 

  • Rollenkonflikt zwischen Führungskraft und Coach

Auch dies ist natürlich sehr häufig ein Stolperstein. Klassisches Führungsverhalten ist in vielen Situationen oder Fällen doch etwas anderes als jenes, das in der Rolle des Coachs gefordert ist. Der Aussage, dass klassische Führungsmethoden „Old School“ sind und dass die moderne Führungskraft nur noch loslässt, vertraut und experimentiert, halte ich für grundlegend falsch und mit Verlaub gesagt, doch etwas weltfremd. Es kommt nicht zuletzt auch darauf an, um welchen Bereich es geht. Der Leiter einer Kreativabteilung kann leichter ausschließlich der „Agile Leader“ sein als der Leiter eines Bereichs, in welchem es vor allem um die Einhaltung von Standards oder Prozessen geht. Wobei natürlich auch diese Führungskraft „Agile Methoden“ integrieren kann und vor allem seine Grundausrichtung als Führungspersönlichkeit agil ausrichten soll. Es kommt in den meisten Fällen also auf den richtigen Mix an.

Zwischen den beiden Rollen hin- und herzuspringen ist aber durchaus eine Herausforderung. Zum Beispiel ist es in vielen Fällen nicht ganz so einfach nach einem aufgrund von Fehlverhalten eines Mitarbeiters erforderlichen Kritikgespräches – in welchem Feedback und Erwartungshaltung der Führungskraft klar ausgedrückt werden - die Rolle zu wechseln und von jetzt auf gleich der vertrauens- und verständnisvolle Coach zu sein.

Das vor allem auch mit der Frage zu tun, ob dieser Mitarbeiter nach diesem Kritikgespräch die innere Bereitschaft dazu hat (oder durch die Führungskraft aufgebaut werden kann), das Coaching durch seinen Vorgesetzten an „sich ran zu lassen“ (nur dann wird es auch Wirkung haben und etwas bewegen). Aber auch damit, inwiefern die Führungskraft sich nach diesem Kritikgespräch (vor allem wenn er sich über diesen Mitarbeiter – gehen wir mal davon aus, verständlicherweise – geärgert hat) auf die Rolle des Coachs innerlich einlassen kann. Und um ein guter Coach zu sein, muss er das! Sich auf die Coaching-Rolle persönlich einzulassen und sich darauf einzustellen ist eine der Fähigkeiten/Leidenschaften, die unbedingt gefordert sind, um ein guter Coach zu sein!

An diesem kleinen Beispiel, das sicherlich jeden Tag zig-fach vorkommt, ist leicht zu erkennen, dass es sehr einfach ist von Führungskräften die Rolle des Coachs einzufordern. Aber auch, dass die Umsetzung eine große Herausforderung darstellt!

Es gibt natürlich weitere Stolpersteine, wenn Sie daran Interesse haben, schicken Sie mir eine Nachricht oder bemerken Sie dies in einem Kommentar. Sehr gerne gehe ich darauf in einem der nächsten Artikel ein.

Aber, haben Sie sich selbst erkannt beim einen oder anderen der angeführten Stolpersteine? Wenn ja, das ist überhaupt nicht schlimm. Ich glaube, wir alle fühlen uns beim einen oder anderen Punkt ertappt. Entscheidend ist die Reflexion darüber und wenn Sie sich ertappt fühlen, dann werden Sie genau über diesen Punkt nachdenken und ihn voraussichtlich verändern. Viele Tipps dazu habe ich auch in #„Die Traumfabrik“ festgehalten und beschrieben.

Mit Sicherheit helfen Ihnen die „Leidenschaften“, die aus meiner Sicht für einen exzellenten Coach und Moderator mehr als hilfreich sind, dabei!

 

3.    Überblick der Fähigkeiten/Leidenschaften, die Führungskräfte für die Rolle des Coachs/Moderators brauchen (Auszug)

Je mehr Freude und Leidenschaft Sie für die folgenden Fähigkeiten/Aufgaben/Rollen/Interessen entwickeln können, desto exzellenter werden Sie die Aufgabe des Coachs erfüllen können!

  • Objektivierend analysieren - Dadurch können Sie Coaching-Ziele für den Einzelnen/das Team ableiten

  • Gespür für das „Abholen“ der Mitarbeiter empfinden und entwickeln - Dadurch entwickeln Sie die Bereitschaft bei Ihren Mitarbeitern, sich auf das Coaching einzulassen

  •  Begeisterung entwickeln, Mitarbeiter/Teams „mitzunehmen“ - Dadurch schaffen Sie die Motivation und Offenheit für das Coaching bei Ihren Mitarbeitern

  •  „Sich selbst zurücknehmen“ - Dadurch nehmen Sie die wichtigen Dinge bei Ihren Mitarbeitern wahr und sind in der Lage, sie exzellent zu coachen/weiterzuentwickeln

  • Inneres Interesse an der Reflexion entfalten - Dadurch moderieren Sie Ihre Mitarbeiter zur Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten sowie Verbesserung ihrer Fertigkeiten (Ergebnisse)

  • Freude an der Entwicklung der Mitarbeiter/des Teams empfinden - Dadurch werden Sie Coaching glaubwürdig und nachhaltig umsetzen können

  • Spaß und Interesse an der Dynamik des Teams spüren - Dadurch werden Sie das wirkliche Potenzial Ihres Teams entdecken und auf neue Formen/Methoden der Zusammenarbeit stoßen (agile Methoden)

  • Coaching und Moderation als Gabe begreifen - Dadurch werden Sie Ihre Mitarbeiter und Teams zu außergewöhnlichen Leistungen lenken

 Wenn Sie über die „Leidenschaften des Coachs“ mehr erfahren wollen, dann folgen Sie mir bitte weiter. Im nächsten Artikel werde ich näher darauf eingehen und sie erläutern.

 

 

 Bis dahin viel Erfolg und Freude mit Ihren Aufgaben!

Ihr Edwin Prelog    

Text und Inhalt: Edwin Prelog © 2017

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